人力资源管理

第一章 人力资源管理导论

人力资源的特点（客观题）

• 生物性：有生命的资源

• 能动性：灵活

  • ① 自我强化
  • ② 选择职业
  • ③ 积极劳动

• 时效性：人力资源不用的话就会被消耗掉

• 智力性

• 高增值性

• 社会性

• 再生性：子子孙孙无穷尽也

人力资源管理的作用（主观题）

• 1.促进社会经济的发展：一个国家经济发展的关键在于如何提高人力资源的质量，而有效的人力资源管理能挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，提高生产力水平，促进经济发展。
• 2.保障国家政权巩固、社会安定团结：统治阶级为了巩固本阶级的统治，维护本阶级的利益，必然按照本阶级的一直推行路线、方针、政策。
• 3.实现组织目标：在当今世界，生产力水平和科学技术高度发展，智力资源即人才和知识在组织中起着关键作用。
• 4.保证员工发展：对于员工个人来说，人力资源管理也非常重要。员工是人力资源管理的主要对象，人力资源管理的最终效果将体现在员工的具体行动中。只有在卓有成效的人力资源管理下，员工才能够开发出自己的潜能，提高自己的技能，实现自己的价值，从而不断发展职业生涯。

人力资源的特点（主观题）

• 综合性：
  需要考虑种种因素：经济因素、政治因素、文化因素、组织因素、心理因素、生理因素、民族因素、地缘因素等。
  它涉及到经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等多种学科，是一门综合科学。
• 实践性：人力资源管理理论来源于实际生活中对人力资源管理的经验，是对这些经验的概括和总结，并反过来指导实践，接受实践的检验。
• 民族性：人力资源管理带有鲜明的民族特色，不顾民族特点对他国的经验盲目搬用，在人力资源开发管理领域最为有害。
• 社会性：现代经济是社会化程度非常高的经济，影响劳动者工作积极性和工作效率的诸因素中，生产关系和意识形态是两个重要因素。

第二章 人力资源管理的理论基础

代表性的人力资本理论（客观题）

• 1.舒尔茨的人力资本理论
• 2.贝克尔的人力资本理论
• 3.丹尼尔的人力资本理论

人性假设理论（客观题）

• 1.经纪人假设理论
• 2.社会人假设理论
• 3.“自我实现人”假设理论
• 4.复杂人假设理论

人本管理的主要思想（主观题）

• 1.人本管理的核心是人
• 2.人本管理的主体是组织的全体员工
• 3.人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
• 4.人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
• 5.人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标能够得以实现，只有将组织目标和员工个人目标能够有效结合，求得组织发展和员工个人发展的协调统一，才能够增强组织的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使组织获得长久的发展。

人本管理的主要方法（主观题）

• 1.感情管理：是指企业领导者尊重，关心，爱护员工，使员工与组织取得感情上的沟通，真心实意地帮助员工解决工作和生活上的困难，为员工谋利益，以此激励员工为组织努力工作。
• 2.民主管理：让员工参与管理，强调全体员工或者员工代表参与组织重大问题的决策，充分调动好员工的积极性，使得员工真正享有知情权、决策权、监督权、分配权、生活福利自治权、受教育权，激发员工的主人翁责任感，积极参加组织的生产经营活动。
• 3.权变领导：指组织在领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境采取灵活的领导方式，以克服由工作任务或职权等方面而产生的不利影响，取得良好的领导效果。
• 4.沟通：意在加强人员之间的信息交流，要求组织创造适合于员工间的沟通的条件和环境，培养员工的沟通技能，使员工在沟通中获得情感上的需要，并满足工作协同的要求，有效实现组织的任务目标。
• 5.文化管理：组织文化是组织在长期的生产经营过程所形成的管理思想，管理模式，价值观念，组织精神，组织个性，道德规范，制度，准则的总和。注重用文化塑造人，使员工能够树立正确的价值观，严谨求实的工作态度，从而实现组织整体素质的提高。

激励理论（客观题）

• 内容型激励理论

  • 需要层次理论 美国 马斯洛
  • ERG理论 美国 克雷顿·奥尔德弗
  • 成就需要理论 美国 戴维·麦克利兰
  • 双因素理论 美国 赫兹伯格

第三章 人力资源战略与规划

企业经营战略类型（主观题，重点）

• 企业基本竞争战略

  • 1.成本领先战略：最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。
  • 2.产品差别化战略：企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独立性。
  • 3.市场焦点战略：这种经营战略是指企业主攻某个特定的客户群，某个产品系列的一个细分区段或者某个地区的市场，集中精力于一个较小较窄的细分市场进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专业化，弥补他人的不足。

• 企业发展战略

  • 1.成长战略

    • 1）集中式成长战略：在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或者开发与原产品关联的产品系列。
    • 2）纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或者下游产业发展。
    • 3）多元化成长战略：即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切产品和产业发展，形成“多角化经营”格局。

  • 2.维持战略：市场相对稳定，被几家竞争企业分割经营时，采用维持战略，坚守自己的市场份额、客户以及经营区域。常用方法：培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、开发产品的独有功能、挖掘潜在顾客等。

  • 3.收缩战略：当企业的产品进入衰退期或者因经营不善而陷入危机时，采用收缩战略，克服危机，争取柳暗花明。常用方法：转向、转移、破产、移交等

  • 4.重组战略：企业通过资产重组的方式寻求发展战略，常见的资产重组方式有：兼并、联合、收购。

康奈尔大学对人力资源战略的分类（主观题）

• 诱因战略：通过丰富的报酬去吸引和培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常用薪酬制度：利益分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。
• 投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。
• 参与战略：该战略谋求员工有较大的决策机会和权利，使员工在工作中有着较大的自主权，管理人员像教练一样为员工的培训提供必要的咨询与帮助。

人力资源需求预测

• 1.主观判断法

  • 1）经验推断法

  • 2）团体推断法

    • 1】德尔菲法
    • 2】名义团体法

• 2.定量分析预测法

  • 1）工作负荷法
  • 2）趋势预测法
  • 3）多元回归预测法

第四章 工作分析

工作分析的内涵（客观题）

• 工作分析又称职务分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即分析者采用科学的方法，收集、整理并分析工作的有关信息，研究该项工作的工作表述和任职资格的过程，其结果是产生工作说明书。

• 在一个组织中进行工作分析需要明确以下几个问题

  • 1.工作的目的是什么？(Why)
  • 2.工作的内容是什么？(What)
  • 3.工作由谁完成？(Who)
  • 4.工作的时间安排是什么？(When)
  • 5.工作在何处进行？(Where)
  • 6.工作为谁而做？(for Whom)
  • 7.工作应该怎样完成？(How)

工作分析的常用方法（主观题）

• 常用方法：※观察法 ※访谈法 ※问卷调查法 职能工作分析法 ※关键事件法 工作日志法 资料分析法 工作实践法
• 1.观察法：指工作分析人员直接到现场，对特定职务者的工作活动内容、形式、过程和方法进行观察，然后记录、比较、分析、归纳和提取有效工作信息的方法。
• 2.访谈法：事前沟通 选择最合适的访谈对象 营造轻松的访谈氛围 掌握一定的访谈技巧。
• 3.问卷调查法：结构式问题与非结构式问题进行有机的结合。
• 4.关键事件法：工作分析人员将员工的工作过程中最关键、最重要的部分以一定的格式加以记录，并以此为依据对该项工作的特征和职务要求等进行分析的研究方法。

第五章 招聘与甄选（案例分析题）

员工招聘概述

• 招聘的概念

  • 企业在有岗位空缺的时候，发布信息，在应聘人选中，通过科学筛选的方法，寻找出合适该岗位的人选。

• 招聘的依据

  • 职位的要求

  • 人员的素质和能力

    • 身体
    • 智力
    • 道德
    • 一般文化
    • 专业知识
    • 经验
    • 从事管理工作的欲望

• ※招聘的目标

  • 1.获得企业需要的人员
  • 2.减少不必要的人员流失
  • 3.树立企业形象

• 招聘的原则

  • 1.客观公正
  • 2.德才兼备
  • 3.先内后外
  • 4.回避
  • 5.效率优先
  • 6.双向选择

员工招聘的程序

• 对员工需求的预测
• 制订员工招聘计划
• 确定招聘方式
• 选拔过程
• 评价分析员工招聘效果以及反馈

招聘渠道以及方式

• 现场招聘

• 网络招聘

  • 在企业自身网站上发布招聘信息
  • 与专业招聘网站合作
  • 无地域限制，受众人数大，覆盖面广，时效长。

• 校园招聘

  • 张贴海报
  • 进行宣讲
  • 通过校园招聘的学生可塑性强，干劲十足。

• 传统媒体广告

• 职业中介机构

• 内部招聘

• 员工推荐

员工甄选

• 甄选的原则

• 甄选的误区（主观题）

  • 1.晕轮效应

    • 光环效应，当我们认为某人具有某种特征时，就会推断他具有其他相似或相关联的特征

  • 2.近因效应

  • 3.首因效应

  • 4.刻板印象

    • 人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法

  • 5.联想效应

  • 6.投射效应

  • 7.同类人偏差

第六章 员工培训

员工培训的分类（主观题）

• 按照培训对象划分

  • 1.员工岗前培训：主要是新员工上岗前的培训，也包括老员工工作变动到新岗位之前的培训。
  • 2.员工岗上培训：主要是围绕工作需要，对从事一定岗位工作的员工开展培训活动

• 按照时间划分

  • 全脱产培训：员工在一段时间内完全脱离工作岗位，专门去各种培训机构进行培训。
  • 半脱产培训：员工每天或者每周抽一定时间参加各种形式的培训。
  • 业余培训：（在职培训）员工完全利用工作之余的时间参与培训，不影响工作。

培训需求分析（客观题）

• 企业层面

  • 企业目标分析
  • 企业资源分析
  • 企业特征分析

• 工作层面

  • 工作的复杂程度
  • 饱和程度
  • 工作内容和形式的变化程度

• 人员层面

  • 员工的知识结构和专场分析
  • 员工能力和个性分析
  • 员工年龄结构分析

常用培训方法（主观题）

• 在职培训

  • 学徒式培训：通常适用于新员工，“师傅带徒弟”的方法。

• 脱产培训

  • 案例分析法：个案分析法，围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实场景加以典型化处理。

第七章 人力资源职业生涯规划与管理

职业生涯规划与管理的重要意义（主观题）

• 1.职业生涯规划与管理对员工的意义

  • 充分认识自身条件
  • 评估职业生涯的机会
  • 确立职业生涯目标
  • 明确职业生涯策略
  • 修订职业生涯规划

• 职业生涯规划与管理对企业的意义

  • 职业生涯管理有利于企业进行人力资源规划
  • 职业生涯管理有利于企业吸引人才，留住人才
  • 职业生涯管理可增加企业培训的总体收益

职业发展道路选择理论（客观题）

• 人职匹配理论
• 人业互择理论

• 职业锚理论（重点）P145

  • 技术/职能能力型
  • 管理能力型
  • 创造型
  • 安全和稳定型
  • 自主和独立型
  • 服务型
  • 挑战型
  • 生活型

加里·得勒斯职业生涯阶段论（客观题）

• 1.成长阶段(7-16岁)
• 2.探索阶段(17-23岁)
• 3.确立阶段(24-45岁)
• 4.维持阶段(45-55岁)
• 5.下降阶段(55岁以后)

职业生涯规划与管理道路类型与途径

• 职业发展道路类型

  • 1.专业技术型发展道路：具有专门技术知识与能力，较好的分析能力，兴趣在于专业技术和内容。
  • 2.行政管理型发展道路：善与人打交道，对管理工作所需的个人素质、思维能力与人际关系技巧的培养感兴趣。

• 职业发展道路的运动方向

  • 1.横向运动：跨越职能边界的调动。通过职能部门间或者不同单位间调动。Y:积累个人技能与经历，发展员工潜力。Q:承担了新的责任。
  • 2.纵向运动：通过职位升迁而向权力中心移动。
  • 3.核心度方向运动：非正式，影响颇大。职位不变，但管理范围，幅度变大。未获得正式晋升，仍属较下层级，通过某种非正式联系，得以接近企业决策核心。

第八章 绩效管理

绩效的定义

• 业绩与效率

绩效管理的定义（客观题）

• 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是不断促进员工发展和进行组织的绩效改善。

绩效管理的作用（主观题）

• 促进组织和个人绩效的提升

  • 通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。而通过对员工甄选区分，保证优秀人才脱颖而出，淘汰不适合人员。

• 促进管理流程和业务流程优化

  • 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该不断进行调整优化。

• 保证组织战略目标的实现

  • 在发展思路和战略上制定目标，并通过层级下发达到完成目标的目的。

指标分类（客观题）

• 硬指标：以统计数据为基础
• 软指标：以人的主观评价为基础

绩效计划（主观题）

• 是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表。

目标绩效考核法（客观题）

• 绝对评价法

  • 目标绩效考核法

    • 含义：是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核法

    • 目标的量化标准（SMART）

      • S：明确的、具体的
      • M：可量化的
      • A：可实现的
      • R：实际性的、现实性的
      • T：有时限性的

• 描述法

  • 全视角考核法

    • 含义：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法

第九章 薪酬管理（还原图表）

薪酬结构（客观题）

• 外部薪酬

  • 直接薪酬

    • 基本薪酬（工资）

    • 激励薪酬

      • 短期激励
      • 长期激励

    • 津贴

  • 间接薪酬

    • 保险
    • 带薪假期
    • 服务和额外津贴

  • 非货币性报酬

    • 办公环境
    • 荣誉头衔
    • 工作分配
    • 车位、就餐等

• 内部薪酬

  • 参与
  • 工作丰富化
  • 学习成长机会
  • 社会地位
  • 就业保障
  • 等

影响薪酬的因素（客观题）

• 企业

  • 经营性质与内容
  • 经济效益
  • 组织文化
  • 发展阶段

• 岗位

  • 职位高低
  • 职位类别
  • 工作环境

• 员工

  • 个人素质
  • 劳动量
  • 工龄
  • 其他

• 社会环境

  • 区域经济
  • 行业
  • 劳动量市场
  • 法律法规
  • 工会及其他

近现代工资理论（了解）

• 边际生产力工资理论、集体谈判工资论、效率工资理论、分享工资理论、宽带薪酬理论、全面薪酬理论

宽带薪酬理论（客观题）

• 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应交款的薪酬变动范围。

薪酬设计原则（了解）

• 战略导向原则
• 公平性原则
• 激励原则
• 体现员工价值
• 经济原则
• 合法原则

薪酬结构类型（客观题）

• 岗位工资制

  • 单一型岗位工资制
  • 可变型岗位工资制

• 技能工资制

  • 技术等级工资制
  • 职能工资制

• 绩效工资制

  • 计件工资制
  • 提成工资制

• 组合薪酬工资制

员工福利

• 法定社会保险（五险一金）

  • 养老保险
  • 失业保险
  • 医疗保险
  • 工伤保险
  • 生育保险
  • 住房公积金

• 企业补充保险（商业保险）

  • 企业补充养老保险
  • 企业补充医疗保险
  • 健康医疗保险计划

• 企业年金

• 公休假日（带薪假期）

  • 公休假日
  • 法定休假日
  • 带薪年假日

• 员工服务福利（额外福利）

  • 员工援助计划
  • 咨询金融服务
  • 儿童看护老人护理
  • 饮食住宿交通娱乐等等